建陶言官|瓷砖经销商团队成长记

营销段子里边，经常把《西游记》师徒几人西天取经作为团队分析的神案例。唐僧是最高统帅，悟空是高级技工，白龙马是高铁兼绿皮火车兼轮船，猪八戒是投机执行分子，沙师弟则是一个炮灰，没有任何思考能力。想想确实，牛魔王有牛的团队，孙悟空没打工之前还有花果山猴的团队，暗恋唐僧肉的女妖有妖的团队……无论作恶还是为善，都必须依靠团队去执行和实现目标。

陶瓷行业终端经销商做得大的，大抵都有比取经团队更完善的卖砖团队。那些做得比总部还大的公司化的经销商自不必说，有渠道团队、策划团队、导购团队、行政管理团队等。做得一般，一两千万的经销商一般有更细分的销售团队结构，有开拓型的业务开拓团队、有跑小区的小区业务团队、有跑渠道的工程团队及设计师渠道团队，有业务分销团队，有驻店的设计师团队，有导购，有量房送砖的售后团队，有仓管团队等。大量年销售额一千万以下的经销商，团队就比较野蛮生态了，大都停留在“二人却不为公”的散漫状态。别说考核制度、激励制度，连个象征性的店长都没有。

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今天讲个故事，一个年销售额几百万的瓷砖经销商的团队成长记。本故事不够深刻，几个关键细节却还是有些许阅读意义。

无论做得巨大还是一般大还是中大，还是小得就是个夫妻门店的瓷砖经销商，“二代”问题是团队形成的一大关键问题。一方面，陶一代精力跟不上，观念跟不上，市场应变能力跟不上，知识结构跟不上；另一方面陶二代经验不足，沉不住气，有冒进风险，特别在市场环境极差的情势下更不敢轻易放权，这导致许多瓷砖经销商的陶二代接班问题悬而不解。

本文所述经销商情况大致如此，夫妻店做大了的x经销商，年已六旬却又难上难下，80后儿子蠢蠢欲动却手无传国玉玺，这导致生意做大受限，做好受限。

有一天，夫妻俩大概是受了中国政治制度的影响，花了三年时间像金正日培养金正恩接班似得，把儿子从导购的位置扶上了店长的位置，再扶上了操盘手的位置。80后陶二代上位操盘手的第一年只有日常管理权和店面大掌柜的至高荣誉，退居幕后的夫妻俩手握财政大权和进货上样大权、人事任免权，这就像新皇帝登基，但有太上皇垂帘执政，手握重兵，卡住深喉。

慢慢的，陶一代逐渐将陶二代扶上墙，二代逐渐被一代在人前人后树立威信和老总的权威，也慢慢地从一代手里接过了财权、上样权、人事权、分销管理权。陶一代老夫妻从垂帘执政到垂帘问政到垂帘听政，两口子慢慢由皇帝变成太上皇，由太上皇变成瓷砖事业军机处总理辅政大臣、瓷砖事业部内阁成员、瓷砖事业经营大会参政员、瓷砖事业经营大会议政员、瓷砖事业名誉顾问。

这对陶一代的开明、循序渐进，陶二代的接受教化、努力学习，使得这个瓷砖经销商的“接班问题”在瓷砖店铺正常的发展经营中得到了平稳交接和平稳过度，就算市场环境再恐慌，也没影响陶一代放权和陶二代接权。

一般情况下，陶二代和陶一代完成交接后，陶一代的团队，那些跟在身边几年十几年的老员工，或亲戚朋友等，与陶二代自行招聘组建的团队，多多少少都会形成团队的一些裂痕，甚至矛盾，甚至冲突。上位掌权的这个陶一代，首先面临的就是店长选拔和任用问题。作为新的操盘手，陶一代留下来的人力，未必能被掌控，甚至在某些技能领域未必还有使用价值。

恰好，在他的团队里面，有一个老导购业绩突出，但在综合素质方面，如新技能、观念、管理素质、文化水平等方面严重不足，她可能是个优秀导购，却未必会是个优秀店长。另外一个新导购，有丰富的导购经验，却刚刚入陶瓷行业，短期内业绩不如老导购，稳定性也未知，权威更难让所有店员信服，但管理能力、沟通能力、技能、学习能力却胜过老导购。

选用陶一代留下来的忠臣，还是自己市场化下招聘的新鲜血液？一代的老班子导购经验丰富，稳定性足，忠诚，知根知底，一代更希望这些人能上。但问题是一代留下来的店员往往倚老卖老不可控，或某些技能、观念、激情跟不上。而二代招聘的新人，激情爆满、观念与时俱进、学习能力强，但在忠诚度、工作熟悉度、品牌熟悉度方面，却大不如老店员。

谁上？既然是市场化的问题，那就让市场来解决吧，人情来解决，终究会留下隐患。这个二代当时这样想。

于是乎，这个二代定了个规矩。无论新人老人，三个月内，以月销售业绩靠前(非第一名和第二名，短期内新导购卖砖未必能卖过一些老导购，但却都能靠前)，店面运营与团队管理状况为指标，选出店长候选人4名(业绩最牛的老导购及综合素质最牛的新导购是内定的店长候选人，另外两个候选店长只作为公平的陪衬)。4个店长候选人再分别一人管理一个月店铺，店面月总营业额和店面经营氛围取平衡值，胜出者即为店长。

最后，新导购以月店面销售额和管理氛围最优胜出，那名只适合做优秀导购的老导购，则成为助理店长，二人底薪和业绩提成均不同程度作了调整。“普选”的市场化和“内定”的人情化相结合，催生了最正确的店长人选。业绩和管理氛围之下，新老店员皆服，即解决了新老之争，又解决了新人权威问题。当然，是不是最适合的(如新导购是否能一直在那干等问题)，依旧未知，但最市场化的，一定是正确的。

因为整个团队过去都是家庭式管理，家文化使得整个团队散漫至极。如何激发团队激情？如何让团队更有战斗力？这又是摆在这个陶二代身上的问题。

他没有更有创意的办法，他用了陶瓷行业最常见的激励奖惩这种土方子。方子虽土，但对于许多中小经销商而言，习惯了作坊式管理，就算是土方子，也未必去重视去应用。

这个陶二代很清醒地看到了问题所在。如果用自己的权威和想法，亲自去主导规范团队的话，有可能被一直以来的亲近的雇佣关系所左右，未必能获得改革的功效，这从他过去三令五申解决员工迟到问题，却收效甚微的案例也能证实这一点。一来关系过于亲近，二来自己的训化经验不足，三来自己的魄力也不够。

他想到了总部。

于是，他联络了销区经理，销区经理向品牌申请，总部很快下派了一支集管理、培训、执行于一体的帮扶推广团队。总部的权威，专业术语和技巧，说一不二的执行力和泾渭分明的奖惩，系列制度的建立和执行细节，整个店面团队立即呈现出另一种精神面貌。

总部给这个陶二代带去的土方子是什么？比如，5000元以订单奖励机制、日最大订单奖励机制、周订单奖励机制、服务态度奖励机制等，月订单奖励机制、表扬和集体前授奖金、任务未达标处罚、人为丢单处罚、服务态度处罚等。奖励和压力，迅速激发了导购的服务力和销售欲。加上操盘手亲自参与惩罚机制，积极全力配合总部人员的训化，更让经销商团队不打折地参与其中。晨会、总结、销售经验分享、交流、奖惩、文娱活动等团对化措施，激发了导购的销售激情，提升了导购两两促单的唱双簧销售技巧等。

销售也是演戏。如何将这种“总部+经销商”、从外而内的改革效果、奖惩杠杆力延续下去，对于经销商团队，对于消费者而言，演技很重要。

市场不断变化，但经销商及团队的观念和技能却止步不前，这也是经销商团队的致命问题。这个陶二代认识到了自身的问题，及团队的学习问题。他又想到了总部和第三方。

比如，针对瓷砖销售，近年来迫切需要的设计能力，他请来了总部商学院设计应用培训讲师。针对跑小区要来的电话，打一个挂一个的无效资源，他请来电信公司和专门做电销的公司来做电话销售培训。甚至针对微信约单，他还请来了微商人士，如何通过微信沟通简建立关系。

但在这个过程中，他发现一些问题：

一、并不是所有店员都适合某一个培训项目。“反正是免费的”、“我花钱请人培训”，所以我要让我的团队都学习……这些想法其实反而影响了收效。比如，有的店员有设计学习潜能，但并不一定适合学习电销，适合跑小区，适合开拓渠道，因此学得全不如学得专。这个陶二代索性就放弃贪便宜的想法，根据对店员的了解，一对一地实行项目和技能的精准培训。这减轻了导购的学习压力，也提升了学习效绩。

二、几乎所有的培训机构，包括总部的商学院，在人员培训上都是一锅炖。这导致培训人员把大量精力花在了学得慢的学员身上，最后没时间把培训项目完全完成。甚至一些基础差的，短时间内根本就无法完成学习，这些都极大地影响了整体的学习效果和培训的本质目的。这个陶二代索性就“要抛弃要放弃”，“让一部分人先学起来”，“先学带后学”，为了提升培训效果，他让几个学习能力强的核心成员集中学习，学习能力差的先停下来不学，等核心成员们学会了，培训讲师也走了，再让自己人培训自己人，免得大家都学得半桶水。

三、为了让团队共同进步，他遵从厂家的改造计划，让导购团对每周都分享自己的成单经验和心得。但问题又出现了，这些业绩做得好的导购，有的能把经验口头分享出来，笔头却写不出来，有的则口头表达不出来，笔头却能生花。针对这种情况，他也没有一锅炖地以书面形式或分享会的形式分享导购经验，而是双管齐下，即组织经验分享会，也组织收集销售经验总结。

经过一个月的折腾，硝烟和烽火的燃烧，这支经销商的“家丁”，终于脱胎换骨变成了“团队”。不仅不敢随意迟到，随意在店里谈笑风生，懈怠顾客，还能单独搞促销活动、跑小区扫楼，职业化地对团队进行日常管理，促单方式也由过去孤军奋战变成“团队成单”。“感觉有了感觉，上班像那么一回事了。”这是这个陶二代的团队后来最常说的一句话。

以上，通过这个陶二代的案例，从瓷砖经销商二代接班、瓷砖经销商团队架构、瓷砖店面日常管理经营改革、瓷砖导购团队技能学习四个方面，分享了这个陶二代团队的成长故事，望对有缘的读者有用。