【深观察】80后撰文批判陶企管理病态，你的公司躺枪了吗？

｜陶瓷企业管理现状的分析与解决探讨

｜来源：陶瓷财经内参

｜作者：彭胜斌，卧龙咨询创始人，首席咨询顾问

毕业已经有13年了，也曾经很快成为传统意义上的管理者，但是在很长一段时间内，我不懂管理，也没有真正学习过、思考过管理。直到接触到德鲁克老先生的《卓有成效的管理者》、《管理的实践》，我才真正获得了管理的启蒙。及至后来，又开始阅读陈春花教授的《管理的常识》等系列管理书籍，并结合自己的实际工作，才慢慢的一步一步接近管理的真谛和真相！

月初，我接到陶参事（《陶瓷财经》创始人、资深媒体人）的邀约，问我能不能聊聊管理方面的一些看法和观点。姑且从三个方面聊聊有关管理的个人看法和观点，以期抛砖引玉！

一、陶瓷行业的管理现状分析

1、 经理人权欲主导的管理迷失

管理到底意味着什么，管理到底是向善还是向恶，管理是权力的释放还是魅力的散发？一直以来，关于管理到底是什么，管理到底为了什么？不同的行业、企业及不同的个人，均有不同的看法和解释。

而对管理到底是什么，到底为了什么的正确理解，决定了一个行业或者企业对管理在价值观层面的认知高度！

我们以两个例子来看下陶瓷行业对管理之道的基本认知！

例1：某企业经营者，旗下品牌不少，并且各品牌皆有独立的团队在运作，也聘请了专职的销售总经理进行管理，但是该企业经营者一直不愿放权，大事小事均需他亲自裁决，企业支出的每一分钱都需要经营者一支笔进行审批。

例2：某销售经理人从上一家企业跳槽到了另外一家企业，上任后的第一件事就是大肆清理该企业原有的团队，不管是表现差的，表现好的，在该销售经理人的眼里，他们都是不符合自己要求的。

这两个例子告诉我们的是，在行业的经营者和经理人的心中，管理是权力的体现，而要想获得权力的最大化，当然是把所有事情抓在自己手里最合适不过了，或者是排除异己，尽量找一些听话并且绝对听从自己的人。

关于管理是权力的体现，这种现象在陶瓷行业可谓比比皆是。比如说，在企业里面，员工的眼中往往只有上级，而没有工作的优劣。因为他们都知道，工作做好了不一定有好处，但要是得罪了上级，那就一定不会有好下场。比如说员工晋升考核的时候，往往不是以员工的实际工作表现作为考核标准，往往权力越大的管理者，一句话就决定了员工是否能够得到晋升。也因此，在这样的企业，新员工存活率很低，也基本上没有人才体系的建设以及人才梯队的培养，员工往往也不敢提出与上级不一样的意见，

而真正的管理之道，到底是什么？华南理工大学教授陈春花认为，管理不是权力的释放，管理是人性的释放，管理是为了更好的实现组织目标，换言之，管理是为目标存在的。而为了实现企业的组织目标，管理需要面对事实、界定问题，解决问题，需要激发下属的潜力，帮助下属提升成长，需要界定做事的标准，需要产出有效的成果。

对管理的理解，最终决定了这个企业或者个人在管理上能够走多远。

2、管理意识错位缺失

管理意识错位缺失包括了管理意识的错位和管理意识的缺失两个方面。

管理意识错位，是指本应该加强管理的却偏偏放松，本应该放松的却偏偏在强化管理。就拿初创型的企业为例，这个阶段，企业的首要任务是生存，企业的所有行为都必须以生存为第一要义，这个时候更多的需要企业创始人一把抓，特殊情况下甚至需要一言堂，以求快速反应、决策以应对错综复杂的竞争环境。如果此时导入过多的管理，则是过犹不及。反过来，如果当企业发展到了一定阶段，需要管理出效益的时候，部分企业却没有在管理上下功夫，反而追求无序、凌乱的状态，也必将是事倍功半，甚至危及企业生存与发展。管理意识错位的另外一种状态是，企业已经发展到一定的阶段，但是创始人却抓住所有东西不放，事必躬亲，所有细节皆要过问，这种情况有时候甚至比无序管理危害更大。

华南理工大学陈春花教授认为，管理是为经营服务的，换句话说，管理的水平及层次必须匹配企业的经营层次，管理不能高于经营，否则，企业必出大乱。

管理意识的缺失，是指有时候企业根本没有意识到管理的重要性。举例来说，企业创始人在没有建立起企业的有效监督和管控机制的基础上，将所有事情扔给经理人，自己去当甩手掌柜。这种做法最大的问题是，当权力和监督机制不对等的时候，经理人权力越大，创始人越放手，带给企业的危害可能就越大。

3、 管理方法欠缺

管理的概念最早来源于泰勒的科学管理原理，泰勒为了保证在规定的时间内通过产业工人在流水线上获取最大限度的产出，他提出了获得劳动生产率最大化的四条原理：科学划分工作元素；员工的有效选择、培训和开发；与员工经常沟通；管理者与员工应有平等的工作和责任范围。泰勒提出的这些原理，实际上就涉及到了很多具体的管理方法。

我们来看一下行业的经理人都是怎么管理的！

例1：某企业召开销售月度例会，各区域销售人员照例进行本月工作的总结和下月工作的计划，销售总经理听完后，慷慨激昂的进行总结：这个月，我们虽然任务没有完成，但是下个月，只要我们再努力一点，把上个月没有做好的事情做的更好，我们的目标就一定能够达成。该经理人，自始至终都没有提到每个区域的销售人员上个月哪里做的不对，下个月应该怎么样去达成目标等等。

例2：某销售经理人给自己的下属安排工作任务后，就再也不管了。等时间到了的时候，经理人发现，下属并没有如期完成自己交待的任务。于是，该经理人把下属叫到跟前，狠狠的骂了一顿又一顿。原来，在整个过程中，经理人既没有关注该事情的关键节点，也没有就事情完成的进度、方式、方法和下属进行沟通交流，结果可想而知。

这些例子说明，在陶瓷行业，经理人在具体如何管理也就是管理的方式和方法上还存在很大欠缺。究其原因，国内现有流传的很多管理方法，如PDCA戴明环、5S管理、SMART等等都来源于国外欧美及日本等国家，这些方法从国外流入到国内，本身就已经晚了很多年，再加上陶瓷行业本身的封闭性及产品的低关注度，行业经理人更多的依靠自己的本能以及个人色彩进行管理，也因此在管理方法上的欠缺也就变得很普遍了！

二、关于管理的三个常见误区

要真正的认清和了解管理，我们有必要先来了解管理的一些基本认知。接下来，我们先通过管理认知上的三个常见误区来厘清管理的一些基础概念。

【误区一】管理者一定要大公无私？

传统的观点认为，管理者不能有私欲，一定要大公无私，只有这样，才是真正的管理者。比如说，管理者对任何人要一碗水端平，不能有任何歧视或者不公的现象出现。

我们来看看现代管理学之父德鲁克老先生对管理者的定义：在一个企业里，如果有人能够凭借其知识和能力，对企业负有贡献的责任，从而能够实质的影响该企业的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

这句话的涵义是：作为一个管理者，他要对成果负责，可见，德鲁克关于管理者的定义，本身是不排斥私欲的。

华南理工大学教授陈春花则认为，管理一定是为目标服务的，换言之，管理者一定是为了达成企业目标而存在的。这里面，也没有提到管理者不能有私欲！

可见，管理者的真相不是排斥私欲，而是如何帮助企业达成目标或帮助企业取得更好的成果。

【误区二】管理的起点从他人开始？

管理的起点在哪里，管理应该从哪里开始？大部分人的回答是：管好下属开始。当然，从管理的角度来看，管理最明显的维度确实是管理好下属，也就是向下管理。为此，在行业，我们不少看到经理人对下属提出各种各样的要求！

但是这远远不够！

管理一共有五个维度：向下、向上、向内、水平和向外；任何一个管理者的工作，都包括这五个维度，即便重点不同，但是五维俱全，相互影响。比如说一个销售总经理，可能工作重心是对外，也就是管理客户，但是销售总经理必须对生产、品质、财务、产品等部门进行有效的水平管理，才能管理好客户。同时，销售总经理还要做好向下的管理，但是向下的管理，不仅仅是销售总经理和他的下属之间分别的关系，还有其中任意两个人或者三个人或者更多人形成的组合和另外一些人之间的关系！

然而，在上述的五个维度中，管理最重要的并不是管理好他人，而是管理好自己，这是管理的真正起点！

管理自己，这是管理者最有控制的一维，也是最基本的维度，对其它任何维度的管理，都基于自我管理。可以说，任何一个好的管理者，在管理过程中的很多方面都起到了关键带头作用！

可见，经理人要管好下属或团队，不是指手画脚，首先莫过于就是管好自己，这一点尤其值得我们深思！

【误区三】管理应该把人当做资源或者资本看待？

从人力资源的角度去看，过去把人当做成本，而成本需要控制；接下来发展到把人当做资源，而资源需要利用；到现在，很多企业把人当做资本，而资本需要增值。那么，管理者，到底应该把人当做什么来看待？

我们来分析一下，人不是单一的因素，企业中的人，企业需要为他付出酬劳，这个时候是成本，当个体为企业付出的劳动产生价值或者增值时，这个时候是资本或者资源。

但是，无论是把企业中的人当做成本、资源还是资本，最终都免不了把人进行“物化”，而事实上，人和其它成本、资源、资本或者物品最大的区别是，人是情感的存在。

工业革命时代，泰勒的科学管理理论源于对流程及过程的精准控制，把人当做机器在看待。所谓的管理出效益，更多是通过流程的规范化、标准化运作出效益。

但是发展到今天，特别是企业整体从业人员的年轻化，我们发现，促使员工出效益的关键因素，很多时候不是因为有标准、规划化的流程及控制，更多的是，企业所提供的工作或者目标，员工是不是感兴趣，或者是员工有没有觉得自己做的工作和事情受到公司的重视，又或者是整体的工作氛围和文化，员工是不是喜欢。

人不仅仅是成本、资源或者资本，更重要的是，人首先是一个人。既然为人，我们就需要用人所长；用人所长，意味着用人不要看一个人有什么缺点，而是看他能做什么，毕竟才干越高的人，缺点也往往越明显。

有句话说的话，不要试图把象变成马，因为管理是解放，而非转变。

三、改进建议

1、原因分析

从行业发展的历程来看，过去的产能时代，企业的第一要素，既不是人才，也不是管理，而是设备，有了设备，就有了产能，有了产能，就有了销售保障。之后，行业的发展从产能时代，发展到产品时代，再从产品时代发展到渠道时代，然后到今天向品牌时代的转化，在行业发展的整个历程中，每个阶段，影响企业发展的第一因素都在发生变化。当影响企业发展的核心因素或者第一因素不是管理时，很显然，这个时候，管理不可能得到行业或者企业的重视，这也是过去这么多年来，大家对陶瓷行业的“管理”嗤之以鼻的重要原因。

从整个中国历史的发展进程来看，封建社会的时间在整个中国的历史发展进程中是最长久的。封建社会中大家对权力的膜拜、向往、乃至于狂热，极大的影响了后面中国的人文与社交。乃至于到今天，对权力的追逐，仍然被现代人孜孜追求。行业经营者及经理人在过去多年的对管理基于价值观层面的认知迷失，认为管理更多的是权力的体现等等一系列表现，也就不足为奇了！

此外基于前面提到的过去多年陶瓷行业本身的封闭性、产品的低关注度、企业间的低竞争度，行业经理人更多的依靠自己的本能或者个人喜好进行管理，再加上大部分经营者、管理者没有接受过专业的辅导和训练，有部分经营者甚至是一路“洗脚上田”走到今天，难怪行外人谈起行内时，都说这个行业的管理不怎么样了。

2、改进建议

庆幸的是，随着当下各种宏观环境及政策的改变，比如环保高压，精装的推行，整装的流行等等，传统的陶瓷行业和企业也面临着进一步洗牌、变革的机遇和挑战，在这个变革过程中，对人的要求越来越高，对人才的需求越来越大，对管理的要求也必将进一步提升。

在行业变革洗牌的过程中，一方面，我们可以引进跨界的专业管理人才帮助企业进一步提升；另一方面，行业的经营者和经理人也可以走出去，吸取外面的优秀的管理经验、方式、方法，去粗取精，兼收并蓄，并积极践行落地。当然，更重要的是，在内部的机制上，能够将传统的管理与被管理的关系转化成辅导与被辅导的关系，更进一步将传统的打工者身份转变为经营者的合作伙伴，以合伙制、平台制吸引更多的优秀经理人加盟，我们有理由相信，陶业的未来一定会变得更加美好！