直击建陶企业10个痛点，如何突破百亿做到千亿级？

老板是企业的基因，企业文化往往是老板文化的映射。小企业往往靠老板的能力起步，可是，做大之后老板就成了企业发展的瓶颈。成功是失败之母。

1、 赚钱还是事业

老板是以赚钱为目标，企业家是企业盈利同时，更多的是追求事业成功，追求企业的社会价值。所以，企业家发心是追求事业还是只追求赚钱，是企业规模大小的必要条件。

2、 分享还是独占

共享是企业做大的必然过程，需要建立科学的共享机制。不愿意分享企业一定做不大的，愿意分享，不会建立有效的分享机制，也是做不大的。

3、 民主还是独裁

楚霸王能力强，兵败垓下；刘邦会用人，终得江山。小企业老板往往认为我最强，下属能力弱、不尽力；老板是队长，下面都是兵。企业在自我王国中温水煮青蛙。

1、 战略格局的级别

用兔子的骨骼怎么也长不出骆驼。我看过很多小企业除了老板就是销售、财务、生产，其他部门都是配角。实际上，营销做上去，决不只是营销部门的事，是全系统的战争，营销只是露在水面上的冰山。战略格局决定企业架构，是意识上的，不仅仅是写在纸上的。

2、 企业文化的有效性

企业文化是企业长期形成的工作的作风、习惯。是员工的工作环境。良好的企业文化是正能量、公平、公正、团结、奋进的氛围，要让真人才喜欢、发挥。而不是只是口号，只停留表面，实质勾心斗角，拉小帮派，排挤能力强的人。良性企业文化的养成犹如鱼的水质培养。

3、 规划的力度

人无远虑必有近忧，国家的发展有很多个十年、五年的规划，并逐一实现，企业才能逐步发展。规划来自于对企业市场竞争环境的综合调研与分析，定目标、调机制、完善系统；所有的营销、管理、团队都有根据规划来有序调整。

叶公好龙只是爱在表面，不是真正的喜好；千里马常有而伯乐不常有。

1、 真伯乐才有真千里马

往往老板选择的人才是自己喜欢为标准，而不是以企业发展需要为标准。只有优秀的团队没有优秀的个人，这不只是口号，团队需要五行俱全。最经典的团队就是西游记的团队。除老板唐僧外，其他四个徒弟都是犯过错误的，尤其是孙悟空还敢大闹天空。可是，佛祖看到了他们的本质：有善根、有能力。所以，用了四个犯了错误的团队，终成正果。所以，伯乐的慧眼与胸怀是人才发现之本。

2、 要有留住千里马的环境

既然是千里马，肯定与众不同。它志在千里，需要的是辽阔的草原，让它尽情发挥，而不是捆手捆脚，吹毛求疵，把千里马当成驽马训练管理。

3、 培养千里马是千秋大业

千里马难寻，很多企业认为要自己培养人才。可是，培养的人才怎么也不象千里马。怎么培养？要建立一套完善的人才培养机制，从科学的选苗、育苗、扶持成长、创造优良人才发挥的环境。人才的种子要长成参天大树需要优良品种、优质土壤、科学管理。这是企业要经营的人才环境。

头痛医头脚痛医脚，看起来很忙，到头来没结果。或者，治标不治本，同样的问题反复发生。

1、小企业的大企业病。

很多企业规模不大，企业流程复杂，办一件事要五六个人签字。把简单的事情复杂化。我们分析问题时需要把简单的问题复杂化，解决问题时，就需要把复杂的问题简单化了。

这种表面上的规范管理，实质上叫防错型管理，导致效率低下。防错是需要的，但是需要适度，需要不同岗位管理要求不同。营销与研发系统更多的需要创新思维。制造和品质更多的需要精益化管理思维。

2、从大到小的学问。

企业发展是从小到大，再从大到小的发展过程。每个企业发展的阶段不同，所需要的管理策略是不同的，孩子的奶粉还要分不同阶段，更何况企业的成长。千万不要生搬硬套，而是要化验分析，对症下药。

企业做到一定规模后，就要适度减小循环半径与决策半径，需要股权、考核、管理、执行系统重建与流程再造。海尔流程再造是值得学习的案例。

3、机制优化无止境。

机制建设与优化是企业管理者的重要职责。一切围绕着高效率和完成公司发展阶段性目标去优化。

好的机制是高效的，是自动运转的。管理的目的在于不管，这就是管理的精髓。我二十年前在外资企业任职时，企业考核高管就是给你一个月假期，假期间如果一切正常运转，你就准备升职了。如果你一离开就乱了，就说明你没有做到管理者的核心职能。

随着企业不同的发展阶段，不同的竞争环境，企业的管理机制要不断的升级优化。

道法自然，一切的规律没有大过自然界规律的。

1、痛则不通。

企业各个系统中，流程不畅通就会表现为效率低下。需要找准痛点，按照中西医结合理论进行标本兼治。需要管理人员有诊断能力，标本兼职能力。

2、系统之间低效协同。

销售业绩不好了，销售部抱怨供货不及时，生产部抱怨还有积压的货销售部没有能力卖。如今的市场竞争是全公司的竞争，围绕市场导向，全系统，全协调机制都要设计的合理精妙才能高效。

3、持续活力才能基业长青。

企业基业长青是内核不断升级的过程，是不断研究总结发展中问题，不断优化的过程。企业成长过程就是在永远不断解决问题的过程。

人是企业根本。团队是否高效领队很重要。领队要具备领导力与管理力。在团队中表现为：目标、士气、战术、管理四个要素。

1、走形式的KPI。

很多企业的KPI是走形式的。甚至让员工产生对抗情绪的。这是在KPI制定时缺乏充分的研究，考核的业绩类别一定是该岗位的工作重点，才有好的导向性，不能只有表面的数据。考核比重是岗位精力分配，更多要偏重于管理者优化机制等重大管理职能上。不可量化的部分往往流于形式。KPI不是万能，需要配合日常管理才能真正引导管理者高效管理的路上。

2、没有过程就没有结果。

万法皆空，因果不虚。没有高效的过程管理，就没有良好的业绩。我在企业管销售时，很少看着业绩任务去压的，只要在过程上下好功夫，一定会有好的业绩。过程管理又是要设计一套高效可循环的机制。

3、高效团队是运营出来的。

领导者首先是公正无私的。群众的眼睛是雪亮的。身教大于言传。团队的结构要五行互补，才能打造学习型团队。每人的目标是清晰的、分解的、可落地的。领导者要成为好教练，而不是保姆，更不是听不进去意见的独裁者。要上下一心，才能发挥团队的智慧。

决胜终端的口号在建材行业喊了近二十年了。可是现在我们离掌控终端还有多远。

1、建材行业还停留在经销制

在做咨询项目过程中，我们经常做市场调研。看到某些行业领导品牌的终端管理还是很粗放。除了促销还是促销。最后厂商都是在赔本赚吆喝。二十年前我在建陶行业带队研究经销专卖店模式，今天看来也没有太多本质的创新，有的多是战术的创新。战术的创新又很快被模仿。我的判断，目前，建材行业的终端多数还停留在经销制。还是比较粗放的。

2、连锁制的精髓

真正的连锁制，终端是标准化的。标准化的背后是大量的研究，得出了科学化的标准化。麦当劳员工接单到交付时间不超过43秒。看起来是个简单的动作指标，是要大量的现场研究找出客户耐心时间与员工动作时间最佳结合点。

业务流程标准化，管理标准化，业务动作标准化，激励机制标准化，优化流程标准化。这套机制的真正形成才是品牌的核心竞争力。而且，要不断升级完善。

3、股权与战术有机结合

股权在终端的应用是要解决从要我干到我要干的问题。我要干与我会干有机结合，打胜仗概率就大了。包括：公司股权，项目分红激励科学系统制定。

企业的市场研究部门比产品研究部门还要重要。最好要有机结合。如从市场角度的产品设计：外观设计要对客户需求研究、流行趋势研究、用户体验研究；产品结构设计要研究用户每个动作、每个配件功能领先性研究；IE工程设计要对产品生产组装加工过程的科学合理高效过程研究。

1、没有调研就没有发言权

我的博士论文写的就是市场调研的应用研究。一切的问题都暴露在市场中，只有充分深入的研究市场中存在的问题，我们才能顺藤摸瓜找到系统的解决方案。

2、问题就是方向

管理者是在不断根本性解决企业存在的问题中推进企业发展的。不能对问题习以为常，更不能回避问题，要直视问题，寻找问题，找到问题根源，只有治本了，企业才是真发展。

3、洞察未来才能领先

看一步走三步，这需要市场研究者有深厚的功力，对现状分析，对竞争未来态势的预测，制定相应的领先策略。才能步步领先。

品牌的基础就是产品，用户对企业评价的最终载体也是产品。

1、重新定义产品

我们从用户的角度去定义产品。例如：建筑陶瓷产品用户角度定义产品就是：用户要购买能够好看、耐用、卫生的装饰墙地面材料。围绕着这一定义去分析用户需求：空间效果，材料花色效果，材料质感，耐用程度，环保效果及产品选购、运输、安装中的服务，品牌荣誉感。都是产品范畴。

2、产品结构是盈利模式的根

企业的盈利模式是一套科学的系统。产品结构是否合理是盈利能力的基础。高端产品打牌子，中端产品赚票子，低端产品铺路子。企业的高值产品推广的能力，高值产品数量，销量，产品生命周期长短直接决定了企业的盈利能力。

产品聚焦策略是企业盈利的关键。麦当劳，大家乐等高盈利的企业多是产品聚焦策略。

3、产品价值最大化

在产品同质化化的今天，如何找到产品差异化的卖点，让产品价值最大化的关键。需要从产品和产品配套组合，产品文化，产品空间应用，产品制造等不同角度寻找差异化卖点诉求。

企业发展是马拉松，不断的成功、否定成功、再成功的不断创新，不断寻找可持续的动力中发展。

1、营销持续升级

市场永远不变的规律就是永远在变，永远在变的市场中一定能找到不变的规律。奥运会比赛拼的是综合实力。营销不仅仅是卖货，还有品牌塑造、团队管理、终端管理、终端战术，无不渗透着管理的系统技术。

2、管理持续升级

企业终究是拼管理的能力的，前面讲的，管理的终极目标是不管，不管就是进入自动循环的法制阶段。可是，企业的外部竞争环境在不断变化，需要管理系统随着企业的目标，随着企业的市场竞争环境变化不断升级。

3、产品持续升级

围绕着重新定义的用户角度的产品的每个元素也要不断升级。硬件产品本身也是有生命周期，也是有在产品组合结构中去补充角色。形象产品是为了这一时期推广品牌的，是广告产品；主打产品是企业获利来源，是要重点研究的；狙击产品是来打击对手的产品。是要发挥产品的应有的功能。

以上是笔者从目前初具规模的建材企业普遍存在的核心问题出发，从十个方面进行了粗浅的分析，没有深入的展开。希望给行业中有志成为千亿企业的高管有所启发。

来源：陶瓷资讯